jueves, 14 de septiembre de 2017

101 Frases Fundamentales sobre el Cambio

El dramaturgo británico Bernard Shaw sostenía que todo progreso es imposible sin cambio. Vivimos en un mundo complejo y dinámico. La mejora continua como filosofía de trabajo y de vida implica cambios permanentes. El mayor desafío no es cambiar propiamente, sino vencer el miedo a cambiar. Hablamos de cambios a nivel personal, organizacional y social. Les traemos en esta oportunidad 101 frases (de muchas) que seleccionamos sobre el cambio, dichas por personalidades destacadas en diferentes disciplinas, y en distintos contextos históricos. Esperamos que sean de utilidad. Si tienen alguna adicional o quieren opinar sobre esta selección, no tienen más que comentar.


"La visión sin acción solo es un sueño. Con acción sin visión solo pasa el tiempo. Con visión y acción se puede cambiar el mundo." (Joel A. Barker)

"No puedo decir que las cosas vayan a mejorar si cambiamos; lo que puedo decir es que deben cambiar si tienen que mejorar." (Georg C. Lichtenberg)

"Cambia tus pensamientos y cambiarás tu mundo." (Norman Vincent Peale)

"Para que los cambios sea de un verdadero valor, tienen que ser duraderos y consistentes." (Tony Robbins)

"El mundo odia el cambio y, sin embargo, es la única cosa que trae el progreso." (Charles Kettering)

"El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro." (John Fitzgerald Kennedy)

"Cambiar no es obligatorio. Sobrevivir tampoco." (W. Edwards Deming)

"El mundo que hemos creado es un proceso de nuestro pensamiento. No puede ser cambiado sin cambiar nuestro pensamiento." (Albert Einstein)

"Si estás en una mala situación, no te preocupes, cambiará. Si estas en una buena situación, no te preocupes, cambiará." (John A. Simone, Sr.)

"El pensamiento creativo inspira ideas. Las ideas inspiran el cambio." (Barbara Januszkiewicz)

"El cambio es inevitable. El cambio es constante." (Benjamin Disraeli)

"Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo." (Stephen R. Covey)

"Cuando acabas de cambiar, estas acabado." (Benjamin Franklin)

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos." (Eduardo Galeano)

"El pesimista se queja del viento; el optimista espera que cambie; el realista ajusta las velas." (William Arthur Ward)

"Si no te gusta algo, cámbialo. Si no lo puedes cambiar, cambia tu actitud." (Maya Angelou)

"Nunca creas que unas pocas personas que se preocupan no pueden cambiar el mundo. Porque, de hecho, esas son las que siempre lo han cambiado." (Margaret Mead)

"El universo es cambio; nuestra vida es lo que nuestros pensamientos hacen de ella." (Marco Aurelio).

"La gente más infeliz es la que teme el cambio." (Mignon McLaughlin)

"Nuestro dilema es que odiamos el cambio y lo amamos al mismo tiempo; lo que realmente queremos es que las cosas permanezcan igual pero mejoren." (Sydney J. Harris)

"Yo sola no puedo cambiar el mundo, pero puedo tirar una piedra al agua para crear muchas ondas." (Madre Teresa)

"No importa lo que la gente te diga, las palabras e ideas pueden cambiar el mundo." (Robin Williams)

"La educación es el arma más poderosa para cambiar el mundo." (Nelson Mandela)

"Cada día me miro en el espejo y me pregunto: «Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?». Si la respuesta es «No» durante demasiados días seguidos, sé que necesito cambiar algo." (Steve Jobs)

"Encara lo que eres, ya que eso es lo que cambia lo que eres." (Soren Kierkegaard)

"El mundo esta cambiando rápidamente. Lo grande no golpeará más a lo pequeño. Será lo rápido lo que golpee a lo lento." (Rupert Murdoch)

"Si quieres cambiar al mundo, cámbiate a ti mismo." (Mahatma Gandhi)

"Si te das cuenta de que todas las cosas cambian, no hay nada con lo que te querrás quedar. Si no temes la muerte, no hay nada que no podrás conseguir." (Lao Tzu)

"Los tiempos y condiciones cambian tan rápidamente que debemos mantener nuestro objetivo constantemente centrado en el futuro." (Walt Disney)

"Debes ser el cambio que deseas ver en el mundo." (Mahatma Gandhi)

"La mejor manera de predecir el futuro es creándolo." (Peter F. Drucker)

"La inteligencia es la habilidad de adaptación al cambio." (Stephen Hawking)

"El fracaso no es fatal, pero lo podría ser el fracaso para cambiar." (John Wooden)

"El crecimiento es la única evidencia de la vida." (John Henry Newman)

"Solo yo puedo cambiar mi vida. Nadie lo puede hacer por mi." (Carol Burnett)

"Quién quiere cambiar siempre encontrará una razón para cambiar." (André Maurois)

"Existir es cambiar, cambiar es madurar, madurar es crearse a si mismo sin cesar." (Henri Bergson)

"La única persona educada es aquella que ha aprendido cómo aprender y cambiar." (Carl Rogers)

"La lentitud en el cambio significa normalmente, miedo a lo nuevo." (Phil Crosby)

"Para cambiar tu vida: comienza inmediatamente. Hazlo ostentosamente." (William James)

"El mundo cambia en proporción directa al número de gente dispuesta a ser honesta con sus vidas." (Armistead Maupin)

"El cambio no causa dolor. Es la resistencia al cambio el que lo causa." (Autor desconocido)

"Debes tomar responsabilidad personal. No puedes cambiar las circunstancias, las estaciones o el viento, pero puedes cambiarte a ti mismo. Es algo de lo que estas a cargo." (Jim Rohn)

"Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo." (Alexei Tolstoi) 

"Un pequeño cambio hoy te lleva a un futuro radicalmente diferente." (Richard Bach)

"Al igual que con cualquier cosa creativa, el cambio es inevitable." (Enya)

"El único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal" (Autor Desconocido)

"Si la vida cambia, también podemos cambiar el mundo." (Yoko Ono)

"Siempre eres libre de cambiar tu mente y elegir un futuro o pasado distinto." (Richard Bach)

"Si queremos que todo siga como está, es necesario que todo cambie." (Giuseppe Tomasi di Lampedusa)

"El hombre absurdo es el que no cambia nunca." (Georges Clemenceau)

"Cambia de opinión, mantén tus principios; cambia tus hojas, mantén intactas tus raíces." (Victor Hugo)

"Las excusas no cambian nada, pero hacen que la gente se sienta mejor." (Mason Cooley)

"Si no te gustan como son las cosas, cámbialas, no eres un árbol." (Jim Rohn)

"Gastamos nuestro tiempo buscando la seguridad y la odiamos cuando la obtenemos." (John Steinbeck)

"La perfección es inmutable. Pero para las cosas imperfectas, el cambio es la forma de perfeccionarlas." (Owen Feltham)

"Siempre dicen que el tiempo cambia las cosas, pero de hecho tienes que cambiarlas tu mismo." (Andy Warhol)

"El cambio comienza cuando alguien ve el siguiente paso" (Autor Desconocido)

"Espero que todos los que estén leyendo esto estén teniendo un muy buen día. Y si no lo estas teniendo, se consciente de que cada minuto que pasa, tienes una oportunidad para cambiar eso." (Gillian Anderson)

"A veces la decisión más pequeña puede cambiar tu vida para siempre." (Keri Russell)

"La gente subestima su capacidad para cambiar. No hay momento correcto para hacer algo difícil." (John Porter)

"Sólo la renovación puede mantener, el que se queda parado, se retrasa." (Everhardus Johannes Potgieter)

"Si cambias el modo en que miras las cosas, las cosas que miras cambian." (Wayne Dyer)

"No hay nada permanente, excepto el cambio." (Heráclito)

"Nos deleitamos con la belleza de la mariposa, pero raramente admitimos los cambios por los que ha pasado para conseguir esa belleza." (Maya Angelou)

"Sin cambio, algo duerme dentro de nosotros. El que duerme debe despertar." (Frank Herbert)

"Vivir es cambiar y ser perfecto es haber cambiado a menudo." (John Henry Newman)

"Actúa de la forma en que te gustaría ser y pronto serás de la forma en que te gustaría actuar." (Bob Dylan)

"Mejorar es cambiar; así que para ser perfecto hay que haber cambiado a menudo." (Winston Churchill)

"No es que algunas personas tengan fuerza de voluntad y otras no. Es que algunas personas están preparadas para cambiar y otras no." (James Gordon)

"El cambio es la única cosa inmutable." (Arthur Schopenhauer)

"Hay tres constantes en la vida…el cambio, la elección y los principios." (Stephen Covey)

"El cambio es inevitable. El cambio para mejor es un trabajo a tiempo completo." (Adlai E. Stevenson)

"Un año más tarde desearás haber empezado hoy." (Karen Lamb)

"Si no cambiamos, no crecemos. Si no crecemos, realmente no estamos viviendo." (Gail Sheehy)

"El tiempo es neutral y no cambia las cosas. Con coraje e iniciativa, los lideres cambian las cosas." (Jesse Jackson)

"Cambia tus pensamientos y cambias el mundo." (Norman Vincent Peale)

"El que rechaza el cambio es el arquitecto de la decadencia. La única institución humana que rechaza el progreso es el cementerio." (Harold Wilson)

"Tu vida no mejora por casualidad, mejora por el cambio." (Jim Rohn)

"No podemos cambiar nada hasta que no nos aceptamos. La condena no libera, oprime." (Carl Jung)

"Las masas humanas más peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo.... del miedo al cambio." (Octavio Paz)

"Mejorar es cambiar; ser perfecto es cambiar a menudo." (Winston Churchill)

"Cambiar es lo que la gente hace cuando no les queda otra opción." (Holly Black)

"Cualquier cambio, incluso un cambio para mejor, siempre esta acompañado de inconvenientes e incomodidades." (Arnold Bennett)

"A veces si quieres ver que las cosas cambian para mejor, tienes que hacer las cosas con tus propias manos." (Clean Eastwood)

"El cambio no solo es probable, es inevitable." (Barbara Sher)

"El destino no es cuestión de suerte, es cuestión de elección. No es algo a esperar, es algo a ser conseguido." (William Jennings Bryan)

"Nadie puede ser esclavo de su identidad: cuando surge una posibilidad de cambio, hay que cambiar." (Elliot Gould)

"El cambio es sólo otra palabra para decir crecimiento, otro sinónimo de aprendizaje." (Charles Handy)

"El coraje no es la ausencia de miedo, sino el juicio de que algo es más importante que el miedo." (Ambrose Redmoon)

"Cuando sufrir sea más difícil que cambiar, cambiarás." (Robert Athony)

"No todo cambio es crecimiento, al igual que no todo movimiento es hacia delante." (Ellen Glasgow)

"El progreso es imposible sin cambio, y aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada." (George Bernard Shaw)

"Todo gran cambio comienza con un soñador. Recuerda siempre; tienes dentro de ti la fuerza, la paciencia y la pasión para alcanzar las estrellas y cambiar el mundo." (Harriet Tubman)

"El cambio en todas las cosas es dulce." (Aristóteles)

"Las cosas no cambian; cambiamos nosotros." (Henry David Thoreau)

"Cambia antes de que te veas obligado a ello. " (Jack Welch)

"Para cambiar lo que consigues debes cambiar lo que eres." (Vernon Howard)

"Cambia tu vida hoy. No juegues con tu futuro, actúa ahora, sin demora." (Simone de Beauvoir)

"Lo que logramos en el interior cambia nuestra realidad." (Plutarco)

"Si no cambias la dirección, podrías terminar donde has empezado" (Lao Tzu)




domingo, 10 de septiembre de 2017

Psicología y Calidad (Parte I)

Es sabido que el factor humano es fundamental a la hora de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) efectivos. Podemos estar técnicamente cubiertos en nuestras necesidades y tener definidos de manera óptima nuestros procesos, y de todas maneras no cumplir con las expectativas. Generalmente, el principal obstáculo en todo proceso de mejora es la propia gente. Estas limitaciones suelen provenir de problemas cuyo origen es complejo de analizar. Los humanos somos complejos por naturaleza, por el solo hecho de ser seres racionales. Miedos, intereses, percepciones, prejuicios, motivación, entre otros, conforman un cóctel por demás interesante. La impredecibilidad del comportamiento humano debe ser tenida en cuenta al hablar de calidad. La psicología, ciencia que trata el estudio y el análisis de la conducta y los procesos mentales de los individuos y de grupos humanos en distintas situaciones, y la calidad están íntimamente relacionadas. Ambas disciplinas son interdependientes y no podemos pensar objetivamente en calidad sin comprender algunos conceptos básicos de psicología y dimensionar su efecto en los procesos. Mencionaremos algunos aleatoriamente, de manera superficial y sin entrar en cuestiones demasiado técnicas, a modo de referencia de algunos de los factores que influyen en el desempeño de las organizaciones y, por supuesto, en el éxito de un SGC.




Facilitación y Holgazanería Social


Estos conceptos son sumamente interesantes, y aparecen con asombrosa frecuencia en  los grupos de trabajo. El rendimiento de un individuo suele verse modificado ante la presencia de otros. Propuesto por el psicólogo estadounidense Norman Triplett a fines del siglo XIX, la facilitación social es un fenómeno que ocurre cuando nuestro comportamiento es diferente al encontrarnos solos o al estar rodeados de gente. Triplett observó que un ciclista avanzaba más rápido cuando estaba circulando junto a otros ciclistas que cuando iba solo. Somos socialmente dependientes, la presencia del otro ejerce presión sobre nuestra conducta. Este efecto es notorio cuando realizamos tareas sencillas, no así cuando las tareas son difíciles, ya que entra en juego el miedo a ser juzgados.
Por el contrario, la holgazanería social, aparece cuando el resultado del esfuerzo colectivo (el del grupo de trabajo, por ejemplo) es menor al que produciría la suma de las partes. Puede producirse por ausencia de motivación, por falta de objetivos claros, por problemas de coordinación o débil exigencia externa. En resumen, no existe sinergia.


Resolución de Problemas


De manera cotidiana nos enfrentamos a situaciones en las que debemos resolver cuestiones, tenemos que enfrentar un problema, analizarlo y tomar acciones para solucionarlo. Existen numerosas maneras de hacerlo, cada una regida por un comportamiento diferente. Algunos ejemplos:
  • Uno de los métodos más utilizados, y más peligrosos, es resolver los problemas por prueba y error: pruebo, si funciona avanzo, si no funciona pruebo otra cosa. Esto puede ser efectivo sólo en contados casos. En general, se trata de un método muy rudimentario y que puede salirnos demasiado caro. Estas pruebas suelen agravar el problema, o llevarnos a resultados irreversibles, sin segundas oportunidades. Por otro lado, si no analizamos el problema debidamente, es probable que tengamos que realizar un gran número de pruebas hasta dar con una solución más o menos aceptable.
  • Otra manera de resolver problemas es utilizar la analogía. Resolvemos un problema de la misma manera que lo hicimos con un problema similar anterior. Esto, por supuesto, no nos garantiza el éxito.
  • En algunas ocasiones, aparece la respuesta a un problema de manera súbita. Esa especie de «eureka» mágico que aclara de golpe nuestras ideas. No es más que un proceso mental que cambia el foco del problema, que nos hace verlo de otra manera y la solución se vuelve visible, sale a flote repentinamente.

Afortunadamente, existen hoy diversas técnicas probadas y aceptadas para sistematizar la resolución de problemas, basadas generalmente en un análisis exhaustivo de las causas raíz. Hemos tratado en varias publicaciones anteriores sobre ellas, y cómo deben implementarse.



La Pirámide de Maslow: de las necesidades básicas a la autorrealización


Con algunos detractores, y varios promotores, la teoría del estadounidense Abraham Maslow sigue aún vigente. Este psicólogo planteó a mediados de los cuarenta que existe un jerarquía de necesidades para el ser humano. Es decir, que existen necesidades que deben ser resueltas antes de aspirar a otras que se consideran superiores o más elevadas. Para esto, utilizó gráficamente una pirámide (la famosa Pirámide de Maslow) en donde se representan de manera ordenada las necesidades de toda persona, de menor a mayor jerarquía en sentido ascendente. 
En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas, las fisiológicas. Sin que éstas estén cubiertas es difícil avanzar. En la cúspide de la pirámide se encuentra la mayor aspiración del ser humano, la autorrealización, la sensación de aprovechamiento pleno de nuestro potencial y la satisfacción absoluta. Un concepto que puede sonar algo utópico y que es altamente subjetivo. Entre el cumplimiento de las necesidades básicas y la autorrealización existen diferentes etapas que tienen que ver con la sensación de seguridad (personal, económica, salud), el sentimiento de amor y pertenencia y el reconocimiento social. 

Dentro de un SGC, las personas deben sentirse cubiertas en sus necesidades básicas para poder ir ascendiendo en la pirámide jerárquica de necesidades. Si, por ejemplo, el salario de un empleado no es suficiente, la necesidad de seguridad económica no estará satisfecha por lo que difícilmente se involucre activamente en la resolución de problemas o en la búsqueda de oportunidades de mejora de tipo organizacional. 



Motivación


Nuestras acciones suelen estar regidas por la motivación que tenemos para realizarlas. La motivación no es más que encontrar el equilibrio entre el costo de realizar una acción y la recompensa que esperamos obtener, nuestra expectativa. Es un proceso complejo, que debería existir en cada actividad. En primer lugar, los objetivos deben ser claros y libres de ambigüedad. Podemos tener objetivos poco ambiciosos, con recompensas de menor valor u objetivos mayores, pero con recompensas también superiores. Las recompensas no necesariamente son económicas, pueden tratarse de reconocimientos externos, sentimiento de autosuperación personal o profesional.

El Modelo de Expectativas (VIE) de Victor Vroom propone que toda acción está motivada por tres factores fundamentales: la valencia (V), la instrumentalidad (I) y la expectativa (E):
  • La valencia es la búsqueda de la recompensa: ¿qué obtengo a cambio de realizar esta acción?
  • La instrumentalidad es determinar si lo que hago me conducirá al resultado: ¿hacerlo de esta manera me permitirá obtener la recompensa?
  • La expectativa es la relación que existe entre el esfuerzo realizado y el desempeño: ¿si hago este esfuerzo obtendré un resultado esperado de manera proporcional?
Es habitual en muchas organizaciones calcular lo que se conoce como Fuerza Motivacional (MF) a través de una ecuación que incluye a los tres factores. Para esto se debe cuantificar cada uno de ellos:

  • Si el individuo es indiferente al resultado, se suele cuantificar a la valencia como V=-1. Si, en cambio, espera el resultado V=1.
  • La expectativa es un valor que oscila entre 0 y 1 (ninguna expectativa y expectativa plena, respectivamente).
  • La instrumentalidad también se representa entre 0 y 1 (la organización no valorará en absoluto mi accionar y no me recompensará representa al 0, y 1 representa la confianza absoluta en que la organización me recompensará).
El cálculo de la fuerza motivacional estará dado por:

Fuerza Motivacional (MF) = V x I x E



Resistencia al Cambio



Todo un tema, digno de una publicación aparte. Así será, pero veamos brevemente de qué se trata. La resistencia al cambio es, sin duda, el mayor enemigo de un proyecto de mejora, como por ejemplo la implementación de un SGC. Como el nombre lo dice, se trata de la resistencia u oposición de las personas, y de los grupos de personas, a modificar su manera de hacer las cosas. La incertidumbre ante nuevas situaciones o exigencias suele producir numerosos efectos en la gente. Mencionemos algunos interrogantes que suelen realizar las personas cuando la organización experimenta un proceso de cambio:

  • ¿corre riesgo mi puesto de trabajo?
  • ¿queda en evidencia alguna práctica o hábito actual que no quiero que se conozca?
  • ¿tengo la competencia necesaria para realizar las cosas de una nueva manera?
  • ¿me motiva realizar las cosas de una nueva manera?
  • ¿por qué cambiar, si las cosas medianamente funcionan así como lo venimos haciendo?

La idiosincrasia occidental suele afectar en estos procesos. Nos cuesta estar real y sinceramente convencidos de la importancia de mejorar día a día, de cambiar o actualizar lo que no funciona o lo que podría funcionar mejor. Lo hacemos muchas veces por presiones externas, no por convicción propia, sino porque «no nos queda otra»
«El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro.»
John Fitzgerald Kennedy

lunes, 4 de septiembre de 2017

SIPOC: Mapeo de Procesos de Alto Nivel

En publicaciones anteriores hablamos sobre la importancia de contar con toda la información necesaria para un determinado análisis en un único lugar. La posibilidad de tener todo lo que precisamos al alcance de la vista nos da una idea integral del asunto, obligándonos a ser sintéticos y concretos.

Existen diversas maneras de describir un proceso, de representarlo o «mapearlo». Una de las más utilizadas es la denominada SIPOC. Esta sigla proviene de las letras iniciales en inglés de las componentes principales de todo proceso (sea cual fuere):
  • Supplier (Proveedor): ¿Quién provee las entradas al proceso?. Puede tratarse de un proveedor externo o, simplemente, el proceso anterior.
  • Input (Entrada): ¿Qué precisa el proceso? Es todo lo que utiliza el proceso para desarrollarse. Puede tratarse de información, material o documentación.
  • Process (Proceso): ¿Cuáles son las actividades que se realizan sobre las entradas, que añaden valor y las convierten en salidas?.
  • Output (Salida): ¿Qué entrega el proceso? Dependiendo del caso, puede ser un producto, información o documentación, entre otras posibilidades.
  • Customer (Cliente): ¿Quién precisa las salidas del proceso? En este caso también puede ser un cliente externo, o el proceso siguiente.

Quizás suene algo básico, pero es esencial que definamos de qué hablamos cuando hablamos de un proceso. Vayamos a la definición estandarizada de mayor aceptación en la actualidad, al menos en el mundo de la gestión de la calidad: la que nos brinda ISO 9000:2015. Dicha norma define a un proceso como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto». El tipo de resultado depende del contexto en el que nos encontremos, pero puede tratarse de un producto, un servicio o simplemente una salida. Generalmente los procesos están concatenados entre sí, por lo que la entrada de un proceso es la salida del proceso anterior y la salida de éste es la entrada del posterior. Un conjunto de dos o más procesos que interactúan puede considerarse también como un único proceso.

El objetivo de SIPOC es representar en un único diagrama al proceso que se está analizando teniendo en cuenta todas las componentes mencionadas y responder a las preguntas planteadas. Deben quedar bien claros todos los aspectos que conforman al proceso lo que permite, entre otras ventajas, definir métricas para evaluar el desempeño e identificar las actividades que agregan valor. Ayuda a la identificación de desperdicios y a la detección de oportunidades de mejora y cuellos de botella. Por estas razones, esta técnicas es muy utilizada durante la implementación de metodologías como Lean o Six Sigma.

Como buena herramienta de control visual, toda la información puede volcarse en una única hoja. El formato más habitual es el de una tabla, en la que se lista de manera detallada cada componente, y en la columna central se representa mediante un diagrama de flujo al proceso en sí.

SIPOC resulta una herramienta de suma utilidad cuando hay que describir un proceso de una forma sintética y clara. Se puede utilizar, por ejemplo, a la hora de definir los procesos en la implementación de la metodología DMAIC en Six Sigma, o en cualquier proyecto de mejora o evento kaizen.



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domingo, 30 de julio de 2017

Círculos de Causalidad: cómo leer un Diagrama Sistémico

Las organizaciones, cualquiera sea su actividad, son complejas. Esto es ampliamente conocido y aceptado. En la actualidad, nadie podría animarse a decir que una organización está compuesta por procesos aislados e independientes. Lo que tenemos, en realidad, es un sistema sumamente complejo ya que intervienen un sinnúmero de variables e interacciones entre procesos. Existe una fuerte interdependencia, y el concepto de causa-efecto parece perderse en la complejidad. Peter Senge sostenía que «hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado». Ahí está la complejidad. Estamos acostumbrados a pensar en una complejidad de los detalles. Creemos entender los problemas y aplicamos acciones que parecen solucionarlos a corto plazo, pero el efecto a largo plazo puede ser contraproducente. Sin desearlo, podemos llegar a producir un resultado contrario o diferente al esperado. A esto se lo conoce como complejidad dinámica.
La Complejidad Dinámica, en una caricatura publicada el 27/12/1976, en el New Yorker. Una creación de Arnie Levin.
Solemos actuar bajo influencia del pensamiento lineal. Hago esto, obtengo esto otro como resultado. El ejemplo que nos da Senge en «La Quinta Disciplina» (1990) es esclarecedor. Entrando un poco en contexto, los años 80 estuvieron marcados por la carrera armamentista entre las dos potencias del momento: Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Sovietica (URSS). Para los es, la URSS era una amenaza por el desarrollo de nuevas armas nucleares. Así lo veían ellos:

Armas Soviéticas  Amenaza para EEUU  Necesidad de Construir Armas en EEUU

Los soviéticos, por otro lado, pensaban de manera análoga:

Armas de EEUU  Amenaza para la URSS  Necesidad de Construir Armas en la URSS

Aunque, en la realidad, esto no funcionaba como dos procesos lineales independientes, sino como un sistema reforzador que a largo plazo llevaría a mayor inseguridad global, cuando originalmente se buscaba todo lo contrario. Afortunadamente, la intervención del presidente soviético de ese momento, Mikhail Gorbachev, puso un freno a esa escalada armamentista. 

Quizás el ejemplo sea algo drástico, pero se pueden establecer infinidad de analogías con lo que sucede dentro de una organización o en situaciones de nuestra vida. En la mayoría de los casos vemos procesos lineales, porque estamos perdiendo de vista algo de suma importancia: el concepto de realimentación (feedback). Una causa produce un efecto, pero ese efecto tiene alguna consecuencia sobre la causa original y así sucesivamente. A este cambio de enfoque que busca ver totalidades, en vez de «instantáneas» estáticas se lo conoce como pensamiento sistémico. Aquí también aparece el importante concepto de que los sistemas pueden representarse a través de lo que se conoce como Círculos de Causalidad. Para comprender cómo funcionan, comencemos con un sencillo ejemplo: deseamos mantener la temperatura corporal en valores que nos resulten confortables. Conocemos cuál es nuestra temperatura ideal, la que esperamos. También podemos reconocer la brecha que existe entre la que sentimos actualmente y la que esperamos. Esto funciona de la siguiente manera:

Si la brecha nos indica que tenemos frío, debemos abrigarnos, lo que modifica la temperatura que percibimos. Esto, a su vez, disminuye la brecha entre la temperatura actual y la deseada. Si con el tiempo se va modificando la temperatura percibida, variará la brecha y nos obligará a agregar o quitar abrigo. Este cambio de ropa realimentará nuestra temperatura percibida, modificando la brecha. Y así sucesivamente. Este tipo de círculos, al contrario del de la carrera armamentista que era reforzador (como una especie de efecto «bola de nieve») es del tipo compensador. Se busca siempre un equilibrio. Muchas veces los sistemas compensadores funcionan tan bien y de manera tan automática, que los efectos comienzan a ser imperceptibles y podemos destruir su funcionamiento sin desearlo. Es como la sensación de correr y quedarse siempre en el mismo lugar, como en la cinta del gimnasio. El problema aparece cuando dejamos de correr. Ahí nos damos cuenta por qué lo hacíamos. Algo similar sucede con los procesos reforzadores. Antes de seguir, es importante destacar que los procesos reforzadores no siempre son malos. Los clientes satisfechos y las ventas producen, a través del «boca en boca» forman un círculo virtuoso (crecimiento deseado) que funciona como un sistema reforzador. La carrera armamentista es, en cambio, un circulo vicioso (crecimiento indeseado).

Al igual que en los procesos compensadores, en los reforzadores los efectos pueden comenzar a notarse cuando ya es demasiado tarde. Hay que tener especial cuidado con esto.

Debemos tener en cuenta que no siempre los efectos son inmediatos. Es decir, una influencia sobre algún punto del sistema y su consecuencia pueden estar separados en el tiempo. Se establece entonces una demora que, si no se conoce o no se tiene en cuenta, puede ser peligrosa. Supongamos que nos estamos duchando. Si el efecto entre que uno modifica la posición del grifo y varía la temperatura del agua no es inmediata podemos cometer el error de abrir de más algún grifo por no ver el efecto de manera inmediata. Luego de un tiempo, o nos quemamos o nos congelamos.

En la próxima publicación hablaremos sobre algunos casos específicos de comportamiento de los sistemas, a través de diferentes arquetipos que existen: la limitación del crecimiento y el desplazamiento de la carga. También veremos que todo sistema tiene un punto de palanca óptimo, en el que con un mínimo esfuerzo podemos obtener mejoras significativas. El problema reside en que estos puntos de gran apalancamiento no suelen ser obvios ni sencillos de detectar. 

miércoles, 26 de julio de 2017

¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

  • El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
  • El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
  • Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
  • El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
  • Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.


Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):
«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»





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domingo, 9 de julio de 2017

El Iceberg de la Ignorancia, de Sidney Yoshida


En 1989, el consultor japonés Sidney Yoshida afirmó que sólo el 4% de los problemas de una organización llegan a oídos de la Alta Dirección. A medida que uno va descendiendo en la estructura jerárquica, los problemas son cada vez más visibles, hasta llegar a los operarios que conocen prácticamente todo lo que sucede. Para verlo de una manera gráfica, el autor realizó una analogía con un iceberg, en donde sólo una pequeña porción emerge de la superficie: lo que ve la Gerencia. La mayor parte de la realidad sucede por debajo de ella. Imaginemos cuán acertadas serán las decisiones de una Gerencia que conoce un porcentaje tan bajo de todos los problemas que ocurren en la empresa.

Yoshida llamó a esta teoría el «Iceberg de la Ignorancia», basándose en un estudio real que realizó sobre organizaciones de mediano tamaño. Durante los años posteriores se pudo comprobar que estas proporciones se mantenían con bastante fidelidad en empresas de menor y mayor tamaño. Los valores son contundentes:
  • El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.
  • El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.
  • El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.
  • El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.


Invirtiendo el planteo, se hace aún más notoria la gravedad del asunto: la Alta Dirección no conoce el 96% de las cosas que suceden en su organización. Esto impacta negativamente en diversos aspectos fundamentales, como por ejemplo:
  • Produce una mala asignación de los recursos.
  • Lleva a tomar decisiones incorrectas.
  • Reduce la eficiencia y la eficacia.
  • Desmotiva al personal y genera alta rotación

Pero, ¿por qué sucede esto?. Existen diversas razones. Nombraremos sólo algunas. En primer lugar, muchos de los problemas que aparecen se esconden para que no trasciendan y lleguen a niveles superiores por temor a consecuencias negativas. Está claro que esto es contraproducente y empeora las cosas. En otros casos, se trata netamente de un problema de comunicación, o de mala comunicación. La explicación del problema va subiendo en el organigrama y, a medida que va pasando por distintas personas, se va tergiversando a tal punto que la versión final que llega a la Gerencia poco tiene que ver con la realidad. Existen también situaciones en los que la información llega de manera correcta pero a destiempo, tarde. A esta altura quizás el problema se agravó o se volvió irreversible.

«Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.» (W. Edwards Deming)

Existen diversos sistemas basados en la mejora continua en los que se hace foco en el tema comunicacional, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota (TPS). En alguna oportunidad hablamos sobre una técnica conocida como genchi genbutsu (uno de los pilares del éxito de TPS), en donde los gerentes van directamente y en persona al lugar exacto en donde ocurren las cosas: al gemba. Si, por ejemplo, hay un problema en una línea de producción, el gerente podrá observar lo que está sucediendo realmente. Esto permite que la Dirección esté en conocimiento sin omisiones ni opiniones: sin la subjetividad propia de escucharlo de otra u otras personas que por intereses, miedo o desconocimiento puedan modificar la realidad.


Podemos «derretir» el Iceberg de la Ignorancia estableciendo métodos de comunicación efectivos y fluidos dentro de la organización, haciendo partícipes a todos y cada uno de los integrantes en la detección y tratamiento de los problemas, buscando el consenso, desterrando el miedo a la represalia y entendiendo que lo único que se pretende es mejorar día a día. La Dirección debe estar completamente involucrada y convencida de la importancia de conocer en tiempo real qué sucede en su organización, permitiéndole tomar decisiones efectivas, optimizando los recursos y logrando que cada integrante se sienta orgulloso de su trabajo y entienda lo indispensable que es su tarea para el éxito del conjunto. Recordemos que toda organización es un sistema interdependiente. De nada sirve tomar decisiones aisladas, sin tener en cuenta cómo esto afecta a otras áreas de la empresa.





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